危机预防常态化，听起来好似老调重谈，然则京东，在二零二零年一季度时，居然还能够逆势实现增长，然而同一时期，将近四成的中小企业，其现金流竟然撑不过三个月，这其中的差别之处就在于，有没有把“迟早会出事”，当作日常管理的一部分。
危机前准备不是成本而是投资
京东于武汉封城之前便着手调配医疗物资，并非因其具备预测病毒爆发的能力，而是源于2003年非典过后构建起了突发公共卫生事件响应机制。该机制平日里养有十几人的应急小组，且每年会开展两次全国范围的物流中断演练。在2020年1月21日，小组依据传染病预警通知开启了全网防护，比大多数企业整整早了一周。
1983年，壳牌石油进行的那项相关调查，直至如今依旧适用，财富百强企业，在十年之内，有三成消失不见，其平均寿命，达不到四十年，能够存活下来的企业，并非是运气好的企业，而是每年会将利润的1%至3%，投入到“不知何时会用到”的预案之上的企业，这笔账，很多CFO算不明白，认为这是一种浪费，一直到快递全停止、门店全关闭之后，才知晓什么叫做真正的成本。
法务条款要写清楚不可抗力
2020年2月，浙江有一家服装厂遭欧洲客户追讨违约金，原因是疫情致使停工，无法按期交货。去查看合同时发觉，17页英文条款里，没有任何一条提及“流行病”属于不可抗力。更糟糕的是，即便政府公告已经发布了，可是法务仍在就“封城算不算不可抗力”这个本应在签合同时就确定好的问题展开争论。
京东同三万多家供应商所签的协议之中，于2009年H1N1流感发生以后便增添了“重大疫情下订单自动顺延”这一条款。这并非是法务有着多么高超的能力，而是有过吃亏的经历，在2008年南方雪灾之际，因合同并未清晰写明，遭受上游供货商卡住货品长达半个月之久。如今的专业展现在昨日的补漏之上，法律条文不会对未写进去的情形自动予以保护。
员工忠诚度需要在平时存钱
在2020年3月时，有武汉的一家连锁超市，给一线员工每日发放50元疫情补贴，然而，同城还有另一家企业，直接通知“共渡困难时期难关”，薪资要降低20%，结果呢，前者的复工率为98%，而后者却不到60%。更让人头疼的是，那些被降薪的员工，把内部详细聊天记录发送到了微博上面，公司花费了三个月时间来进行公关操作，可就是洗不掉“发国难财”这样的标签。
京东物流于武汉的快递员，其在疫情期间月均收入相较平时高出百分之三十五，并非临时起意，乃是二零一七年便已定下的“高风险作业双倍时薪”制度。员工不会于危机时刻陡然相信公司，他们只会回想过去五年公司对待犯错同事的方式、兑现年终奖的情况。那些积累起来的印象，在压力之下会成倍地放大。
产品线要有反周期能力
2020年第一季度，携程退订单量增长至原来的十倍，现金流出现告急状况，而在线教育公司猿辅导的营收增长至原来的三倍。同样遭受疫情冲击，一方仅有实体旅游产品，另一方已布局三年的线上课程。这并非行业差异，而是企业对“常态”的定义有所不同，有人认为旺季售卖机票属于常态，有人则认为随时都有可能无法出门才是常态。
2019年末京东所推出的虚拟充值业务，其在全年营收里所占比例未达2%，在2020年2月此数字急剧飙升至17%。手机话费、视频会员、游戏点卡这类不存在物流关联的商品，于快递停运之际成为了销售主体力量。产品经理并非是预知未来者，仅仅是预先将“要是快递停滞不动了还能够售卖什么”这一问题抛给了研发团队。
政企协同要建立日常对接渠道
2020年1月25日，京东给武汉捐赠了100万只口罩，从仓库出库到机场货运时长只有4小时。这套流程在2019年双十一进行过演练，并非演练救灾，而是演练“海关查验突发异常怎样处理”。当时的协调名单里存在武汉海关的值班电话，此次直接拨打过去，双方无需介绍身份，直接讲“按演练方案B执行”。
众多企业于疫情期间寻觅不到可捐赠物资之人，并非官员不愿接听电话，而是平日里未曾构建起互信关系。招商局集团旗下的公司，每年都会邀请应急管理干部为员工开展培训工作。顺丰每一个季度与民航局举行一回运行协调会。这些投入并不能立即带来销售额，然而却能够使危机时刻对接所产生的行政成本降低90%。
声誉风险管理不能靠删帖
有用户在2020年2月投诉，京东售卖的体温计，价格比平常贵了15元 ，这条微博在两小时内转评数量过万。京东既没有下架商品 ，也没有发律师函 ，而是直接公开进货单：上游供应商的出厂价涨了22元 ，京东自营承担了7元的差价。舆论立刻出现反转 ，很多人反而质疑：“凭什么要求企业亏本卖”。
2020年，海底捞因涨价遭骂后急忙道歉，这与它在2011年勾兑门事件时的处理办法全然不同，十年前它企图遮掩，十年后它承认决策有误。消费者可不傻，他们能分辨出是临时公关還是长期透明。那些使唤员工签保密协议、运用技术手段屏蔽差评的企业，常常会在某一日集中暴发信任危机。
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